效率革命与关系重构

——王登举深度拆解竹子买车“70%分成”背后的股权密码与利他逻辑

2026年1月，ZCAR竹子汽车集团单月交付6488台，创下行业新纪录；成立十一周年之际，累计服务车主突破10万名。这家2014年从两人创业团队起步的企业，凭借逆势增长的亮眼业绩，成为业界公认的“行业黑马”。

深耕股权设计与资本运作、合伙人机制领域十余年，我曾为上百家企业搭建合伙人制度体系，却仍被竹子买车的生产关系重构逻辑所震撼。当传统汽车流通行业深陷“重资产、高库存、低人效”的困境，竹子买车以“70%利润分成+零库存入场”的合伙人模式，重新界定了平台与个体的价值分配边界，完成了一次对传统雇佣模式的代际超越。应众多企业家朋友所求，本文将深度拆解这一模式的核心逻辑与运行机理，为传统企业转型提供可落地的参考框架。

一、创始人底层逻辑：利他心是合伙人模式的根基

经常有企业家问我，竹子买车的模式能否复制？我的答案始终是：可学其形，难取其神。任何商业模式的核心，从来都是创始人的价值观，竹子买车也不例外。

创始人白贵顺的草根创业经历，正是这一模式的最好注脚。1991年生于成都青白江普通农民家庭，职校汽修专业毕业后，据白贵顺自述，他因身材矮小被汽车销售岗位拒绝，先后从事日化销售、信用卡推广、汽车金融等基层工作。长期的底层历练，让他敏锐捕捉到“汽车+金融”的市场机会，通过优化百度搜索关键词获取精准客户，逐步积累了创业基础。

2014年，白贵顺借款20万元，与石波（现竹子买车总经理）联合创业，从居民楼办公室起步，逐步发展为拥有近10万平米超级展厅、业务覆盖全国的企业。

王登举点评：白贵顺的成长经历，塑造了竹子买车“同理心+利他心”的核心企业文化。正因他曾是被传统行业拒之门外的底层年轻人，才愿意给无背景、无学历、无经验的创业者提供机会；正因他曾靠微薄分成艰难起步，才果断将70%的利润让渡给合伙人。这种刻在企业基因里的利他思维，是合伙人制度能够落地生根、持续运转的核心前提——没有真诚的利益让渡，再精巧的模式也只是空中楼阁。

二、核心本质：从“雇佣”到“合伙”的生产关系重构

70%的利润分成，是竹子模式最诱人的“饵”。但如果仅看到这个数字，无疑是买椟还珠。在我看来，这70%的背后，是一场彻底解构并重构生产关系的制度实验。它回答了一个根本问题：平台与个体，究竟该如何共存？

1、身份重构：从“打工人”到“创业者”

传统汽车销售行业普遍采用“底薪+提成”的雇佣制，销售人员本质是“为老板卖车”，心态上被动执行，且收入存在明显天花板。而竹子买车的合伙人模式中，平台与合伙人之间并非劳动关系，而是平等的合作关系。合伙人无需承担库存、场地、采购等重资产成本，即可接入平台的车源、流量、金融等全链条资源，真正实现无重资产成本的轻资产创业，合伙人仅分摊少量场地、品牌使用类基础运营成本，无创业本金风险。

王登举视角解读：这一设计的精妙，在于它破解了困扰企业百年的“委托-代理”困局。当“多干少干一个样”的“打工人”心态，被“每一分努力都直接变现”的“创业者”心态取代，那种源自内心的自驱力，是任何KPI和末位淘汰制都无法匹敌的。这是对人的天性的顺应，而非对抗。

2、风险隔离：平台扛“重”，个体做“轻”

合伙人模式的常见死穴，是平台将库存、资金等重资产风险转嫁给合伙人，导致很多创业者不仅没赚到钱，反而背上债务。竹子买车的破局关键，在于构建了“强平台+弱前端”的赋能型总部架构。

平台层面，竹子买车与全国超100家主机厂深度合作，布局超10万平方米超级展厅，常态化在库现车超5000台，库存融资成本、场地租金、车辆跌价等所有重资产风险，均由平台全额承担；合伙人层面，无需投入资金囤车，无需承担任何重资产压力，实现“拎包入驻、轻资产创业”。

王登举视角解读：这是股权设计中极致的 “责权利”切割。平台拥有资产所有权，承担贬值风险，赚取规模溢价；合伙人拥有收益分配权，仅投入时间和技能，赚取服务价值。“资本”与“劳动”各归其位，各取所需，这才是现代合伙制中“赋能型总部”的真正内涵。

3、能力赋能：让“行业小白”快速成长为创业精英

合伙人模式的可持续性，离不开完善的赋能体系。竹子买车专为合伙人打造“竹子商学院”，自主研发标准化培训课程，即便没有汽车行业背景，也能快速掌握产品知识、销售技巧与用户运营方法。同时，平台还提供短视频素材、营销物料、线上推广工具等全维度支持，降低合伙人的创业门槛。

王登举视角解读：很多企业推行合伙人模式失败，核心原因就是“只分钱、不赋能”，把合伙人当成“甩手掌柜”。竹子买车的赋能体系，本质是股权机制中的“软性制度保障”——将平台的核心能力转化为个体能力，让每位合伙人都能站在平台的肩膀上成长，这也是模式能够快速复制、持续盈利的关键。

三、竹子模式的隐性股权与护城河

如果说70%的分成是“显性”的激励，那么竹子买车为合伙人构筑的六大能力与信任体系，则是其最深厚、最难复制的 “隐性股权”。

1、流量能力：公共基础设施，实现“公地私用”

竹子买车组建超100人的专业直播团队，每日超10小时覆盖抖音、快手、视频号等主流平台，月均曝光超8000万次，沉淀粉丝超1000万，每月为合伙人输送超30万条精准客户线索。

王登举视角解读：百人直播团队、千万粉丝、30万线索……竹子将具有强规模效应的流量获客端收归平台，为每位合伙人铺设了获取客户的“水电煤”网络。这种“公地私用”的设计，本质是将资源壁垒转化为个体的竞争平权——在这里，资源不靠关系，只靠业绩。

2、车源能力：规模集采，共享议价红利

依托超10万车主的消费数据，竹子买车精准预判热门车型需求，与全国超100家主机厂建立深度合作，以大规模采购获得底价车源，构建了稳定、多元的供应链体系。

王登举视角解读：车源集采的本质，是将分散的个体需求聚合为集中的谈判筹码。单个合伙人没有能力与主机厂议价，但平台可以通过“聚沙成塔”的规模优势，拿到个体无法企及的底价，再将这份红利让渡给合伙人——这正是平台存在的核心价值之一。

3、金融能力：信用叠加，构建协同壁垒

竹子买车联合40余家金融机构，推出多种灵活分期方案，既降低了消费者的购车门槛，又通过金融服务反哺供应链资金流动性，形成“采销-销售-金融”的良性循环。

王登举视角解读：金融整合的核心是“信用叠加”。平台的品牌信用为金融机构降低了获客成本，金融机构的专业能力为平台提升了成交率，这种双向赋能的关系，比简单的甲乙方合作更具韧性，也更难被竞争对手复制。

4、组织能力：激活自驱力，实现“人人都是经营者”

竹子买车业务中心现有团队超2000人，全部采用合伙人模式，零底薪、高分成，形成了“人人都是经营者”的组织形态。

王登举视角解读：这是竹子模式最核心的制度创新。传统企业靠“管”驱动，靠KPI约束；竹子买车靠“分”驱动，靠利益绑定。当每位合伙人都建立起“收入-成本-利润”的核算意识，就会主动思考如何拓宽获客渠道、提升转化效率——思考方式的转变，直接带来行动和结果的升级。

5、IT能力：数字化赋能，提升协作效率

竹子买车自主研发“竹子助手”智能协作平台，打通购车全链条协同壁垒，将传统需大半天的业务流程压缩至分钟级办结，金融申请、保险配置、临牌办理等环节无缝衔接，最快半天即可完成提车。

王登举视角解读：数字化工具是大规模合伙人协作的前提。没有IT系统的支撑，2000+合伙人的协同将陷入混乱。竹子的IT系统，本质是将复杂流程标准化、自动化，让合伙人无需花费精力在繁琐的后台事务上，只需专注核心的客户成交环节——这是“轻资产创业”的技术保障。

6、私域能力：客户资产化，实现长期盈利

竹子买车通过私域运营系统，管理超过10万车主基盘，通过个性化内容推送、老客转介绍奖励等方式，将一次性交易转化为长期客户关系。

王登举视角解读：这是我认为竹子模式最具远见的一笔。在传统4S店，客户属于销售顾问，人走茶凉；在竹子，客户沉淀在平台的私域系统中，成为全体合伙人共享的“公海”。新入行的合伙人，起步就站在10万车主的口碑之上。这难道不是平台给予的最宝贵的一份“股权”吗？

四、信任体系：透明化是最核心的“隐性股权”

汽车消费领域，“信任”是稀缺资源。竹子买车将“透明化”贯穿业务全流程，构建了覆盖车源、价格、服务的全周期信赖体系：价格透明，推行“一口价”，无隐形加价、无捆绑消费；车源透明，每台车均经过严格溯源检测，二手车覆盖全维度车况查验；流程透明，数字化系统全流程可追溯，让用户告别套路与砍价内耗。

王登举视角解读：在充满套路的汽车消费领域，“信任”是最稀缺的资产。竹子买车用“一口价”、“全溯源”、“可追溯”的透明体系，将这种稀缺品变成了标配。这套体系，是平台为2000多名合伙人提供的最高级别的“信任担保”。合伙人无需再费尽心力证明自己，只需站在平台的品牌基石上，专注于服务。

五、争议回应：读懂合伙人模式的制度善意

任何创新模式都伴随着争议，竹子买车也不例外。网络上曾出现“不发工资、倒交钱上班”“自费工装”等质疑，结合我的专业经验，在此厘清核心逻辑：

第一，“不发工资”不是压榨，而是筛选创业者。合伙人与员工的核心区别，在于前者拿分红、后者拿工资。竹子买车的模式，本质是筛选有创业精神的人——如果你追求稳定底薪，这个模式确实不适合；但如果你愿意用服务换高额回报，这就是低门槛的创业入场券。同时，平台提供系统化培训、职业化规范，本质是降低合伙人的创业风险。

第二，“缴纳费用”是合理的成本分摊。合伙人缴纳的业务经营费，用于覆盖场地、设备、系统开发、广告投放等成本，而平台提供的6万平米展厅、5000+现车、30万+精准线索等资源，价值远高于费用。创业必然有成本，关键在于成本与价值是否对等，竹子的模式，本质是让合伙人零资金投入即可共享平台资源，这正是轻资产创业的核心优势。

第三，“自费工装”是品牌价值的共同维护。统一工装既能向客户传递专业信号，又能避免内部抢客、营造公平竞争环境，最终维护平台的整体品牌价值——而品牌价值的提升，会直接反哺每位合伙人的成交效率，这是一种共赢的制度设计。

需要说明的是，这部分费用并非创业的强制门槛，而是合伙人使用平台资源（如场地、现车、流量线索等）所分摊的运营成本。竹子买车始终坚持“零资金投入即可起步”的原则——合伙人无需囤车、无需承担库存风险，只需聚焦销售服务。平台提供的6万平米展厅、5000+现车、30万+精准线索等资源价值，远高于合伙人分摊的费用，这正是“轻资产创业”的核心优势所在。

从复制成都模式，到打造“竹林联盟”，竹子买车的野心不止于卖车，而在于成为汽车界的“贝壳”——将已验证的核心能力产品化、平台化，完成从“做业务”到“做生态”的惊险一跃。

回望竹子买车的十年，它用一个极简的公式，验证了一个复杂的商业命题：当企业愿意放下对“剩余价值”的无限攫取，转而去激活每一个个体的创造力时，它收获的将是一个自我驱动、自我进化的商业生态。

当下，Z世代的年轻人渴望平等，渴望为自己而战。竹子买车的模式，恰逢其时。它用70%的分成，换来了2000多颗“类老板”的头脑；用5000台库存的重资产，撬动了月销6000+的市场活力。

这并非简单的分钱游戏，而是一场关于“人”的解放运动。当每一位普通年轻人都能通过努力，在这个平台上改写命运轨迹时，这种由内而外迸发的生命力，才是最深、最宽、最不可逾越的护城河。

作为长期观察并参与其中的设计者，我期待看到更多传统企业能够读懂竹子买车背后的这套“股权密码”。在存量博弈的时代，向内部市场化要红利，以合伙人制度激活组织潜能，或许正是我们穿越周期、破局增长的那把关键钥匙。